El valor del proyecto

Este artículo es una contribución como Autor Invitado de Miguel Ramos, PMP, CAPM, ITIL, profesional de Gestión de Proyectos de Tecnología de Información, con experiencia en diversas industrias, ponente en cursos de Gestión de Proyectos en diversas universidades y miembro del PMI Capitulo de Lima Perú. Te invitamos a visitar su página MR-Proyectos.

Imagen de: Mostoles Distric Heating

Todo proyecto que se lleva a cabo dentro de una organización o para proveer de un producto o servicio a un cliente, conlleva a realizar un esfuerzo en tiempo y costo, el cual debe verse reflejado como un beneficio para la organización que espera un resultado exitoso. Cabe recordar que los proyectos se ejecutan de acuerdo a una necesidad encontrada, que debe ser satisfecha, o bajo una situación en particular entre las cuales se puede mencionar: el aprovechar una oportunidad que ofrece el mercado actual, implementar un avance tecnológico, por una necesidad comercial o cualquier otro motivo que conlleve a realizar un proyecto para obtener un resultado deseado.

Se debe poner mucha atención al hablar sobre el resultado esperado que creará el proyecto, ya que éste debe satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados y sobre todo, y lo más importante, crear valor para la organización. De ahí se desprende un punto importante y crucial a tomar en consideración, el cual debe ser siempre monitoreado de principio a fin y trabajar en base a ello. Este punto importante es que el producto final del proyecto no llegue a colmar las expectativas y no genere el valor esperado para la organización, haciendo que el esfuerzo realizado en el proyecto sea, por decirlo menos, inútil.

Existen variables, dentro de la ejecución de un proyecto, que se deben monitorear, controlar, ajustar y cumplir para poder determinar el éxito de un proyecto. Generalmente se emplea la clásica y conocida “triple restricción” que incluye el alcance, tiempo y costos. Esto significa que para considerar que un proyecto ha sido exitoso:

• El resultado del proyecto debe incluir todo lo especificado en el alcance del proyecto.
• El proyecto debe culminar dentro de los tiempos pactados.
• El resultado del proyecto debe haber sido creado dentro del presupuesto establecido.

Adicionalmente existe una variable más que se agrega a esta “triple restricción”. Esta es la variable de calidad, la cual establece que el resultado del proyecto (producto o servicio creado) debe estar dentro de los niveles de aceptación del cliente.

Bajo el enfoque de esta “triple restricción”, ¿Realmente los proyectos se pueden culminar cumpliendo exactamente con estas 4 variables? Eso sería lo ideal. De ese modo se podría decir que el proyecto realizado fue éxito. Sin embargo, es conocido por todo Jefe de Proyecto que la gran mayoría de los proyectos que se ejecutan sufren cambios en alguna de estas variables, pudiendo haber modificaciones en el alcance inicialmente definido, solicitudes de cambio para solicitar una ampliación de presupuesto o extensiones en el tiempo de culminación del proyecto. Estas son situaciones muy comunes a las que todo Jefe de Proyecto se enfrenta cuando gestiona proyectos.

¿Qué pasaría si se ejecuta un proyecto y, bajo la perspectiva de la “triple restricción”, éste cumple con las variables anteriormente mencionadas pero no genera el valor deseado en el cliente? Es decir, que el proyecto no cubre realmente las expectativas del cliente, a pesar que se cumplió con entregar el producto dentro del alcance establecido. Si se hace una evaluación de la ejecución del proyecto y se verifica que:

• El producto se realizó en base al alcance especificado al inicio del proyecto,
• La ejecución del proyecto terminó dentro del cronograma establecido, y
• Los costos del proyecto están dentro del presupuesto asignado, 

¿Entonces por qué no genera valor al cliente?

La Dirección de proyectos ha evolucionado y ahora se da mucho más énfasis al valor que el proyecto puede generar al cliente o a la organización. Debido al entorno complejo, cambiante y competitivo que existe actualmente, los interesados del proyecto van cambiando sus deseos y expectativas en relación al resultado que esperan del proyecto. Estos deseos y expectativas van cambiando durante la ejecución del proyecto, por lo que sería un error mantener y trabajar sobre las líneas base (de alcance, tiempo y costos) definidas al inicio del proyecto y que éstas sean tomadas como únicos criterios de éxito del proyecto. Estas líneas base ya cambiaron cuando los interesados cambiaron sus deseos y expectativas, debiendo actualizar las variables respectivas y trabajar en base a las nuevas definiciones de alcance, tiempo y costos. De este modo se “rompe” el enfoque de la “triple restricción” y se trabaja en base a crear un resultado esperado por el cliente que le genere valor y realmente le sirva para cubrir esa necesidad por la cual se inició el proyecto.

Si un proyecto es llevado a cabo es para poder ser utilizado, ejecutado o que genere un resultado provechoso a quien hará uso de éste. Sería de muy poca utilidad que un proyecto culmine dentro de la “triple restricción” e incluyendo la variable de calidad, si al final se utiliza parcialmente o simplemente no se utiliza. Sería una situación frustrante para el Jefe de proyecto y su equipo saber que el todo el esfuerzo realizado para llevar a cabo el proyecto no ha generado el valor deseado y no ha cubierto los deseos y expectativas de los interesados.

Un proyecto dentro de una organización genera valor al estar alineado con la estrategia empresarial y al contribuir con el logro de sus objetivos. Si el resultado del proyecto es utilizado por un cliente, éste genera valor al satisfacer las necesidades del cliente y al generarle los resultados esperados que puedan contribuir y ser aprovechados al máximo.

En el mundo existen muchos casos de proyectos que al ejecutarse sobrepasaron ampliamente el presupuesto asignado al inicio, o se culminaron mucho tiempo después de lo acordado pero que generan un valor muy grande ya que contribuyen a la mejora, al avance y al cumplimiento de objetivos. Si al final del proyecto se puede ver que éste contribuye positivamente y genera el valor deseado, entonces se podrá decir que fue exitoso.

Acerca de Miguel Ramos, PMP, CAPM, ITIL. Autor invitado

Profesional en Ingeniería de Sistemas con experiencia en desarrollo de software, análisis de sistemas y Gestión de Proyectos de Tecnología de Información en empresas de distintos rubros como bancos, servicio al cliente, navieras, constructoras, consultoras, centros de investigación y empresa de seguros. Ponente en cursos de Gestión de Proyectos en diversas universidades y centros de estudio.

Es Certificado PMP (Project Management Professional) y CAPM (Certified Associate in Project Management) por el Project Management Institute (PMI). Certificado ITIL Foundations v3 por EXIN. Conocimientos y estudios en Análisis de Negocios bajo la Guía BABOK. Miembro y Voluntario del PMI Capítulo Lima Perú y PMI Educational Foundation. Diplomado en Administración y conocimientos de Gestión Empresarial.

Para más información, puedes visitarle en su página de Facebook MR-Proyectos.

¿Y tú?, ¿Qué opinas?

Para tí que ejerces la Gerencia de Proyectos, ¿Que opinas de los beneficios y valor que aportan los proyectos al negocio, en relación con la triple restricción?, ¿Consideras que se puede decir que un proyecto que cumple la triple restricción, pero que no produjo los beneficios esperados para el cliente, es exitoso?. Te invitamos a dejar sus comentarios en la Web de La Oficina de Proyectos de Informática (pmoinformatica) y a suscribirse por los distintos canales, incluyendo lista de correo electrónico, al Twitter @PMOInformatica, a nuestra página de Facebook o al feed RSS.

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