Las 10 principales competencias de un director de proyectos

Este artículo es una contribución como Autor Invitado de Alfonso Nuñez, Director de Proyectos con más de 29 años de experiencia en el sector Energético Industrial, ingeniero mecánico colombiano, especialista en Gerencia de Producción y Calidad. Certificado PMP y CMRP. Para obtener más ideas no dude en ponerse en contacto a través de su correo electrónico alnuni@icloud.com o twitter. @Alnuni2.

Entré a la reunión un poco tarde, mientras hacía un recorrido visual para encontrar alguna silla disponible, me abría paso en el salón. Casi que simultáneamente, veía a todos concentrados en los papeles de estudio que habían sido cuidadosamente distribuidos a los asistentes. Eso me esmeró a ser más prolijo para entrar y no interrumpir tal grado de concentración que mucho se asemejaba al monasterio Taktsang en Bután, uno de los más sagrados del budismo. Esto me hizo recordar el programa que había visto en Natgeo, la semana anterior sobre monasterios budistas.

El único que levantó la cabeza para mirarme y hacer un gesto de disgusto con su rostro mientras miraba su viejo y ordinario Rolex fue Ralph. Ah! El gruñón de Ralph. “Alfonso, has llegado tarde otra vez!”- con acento norteamericano maltrató algo nuestro idioma - “Hora colombiana?”. No pude ocultar mi desagrado. Era acertada su crítica, pero sentía que pateaba una nación junto con mi trasero. Ralph tenía razón, una reunión de seguimiento al proyecto, con unas 20 personas, llevaba 15 minutos de retraso esperando por que el cliente llegara. Y lo peor no fue eso, yo era el primero de los colombianos que llegaba a la reunión. Después de mi, llegaron Armando, Jorge, Jaime y otros más. Mastiqué mi orgullo, con un poco de rabia y tomé un sorbo de paciencia. Aún así, raspó un poco mi garganta cuando me tragué la situación. La reunión inició, pero era evidente que buscaríamos la mejor oportunidad para devolverle el “cariñito” a Ralph apenas encontrara algún desvío en los indicadores del proyecto. La oportunidad para mi dulce venganza.

Tiempo después, filtrando lo positivo de esta situación con Ralph, hice algunas reflexiones para buscar las lecciones y aprenderlas. El asunto no me dejaba tranquilo, pues era evidente que había fallas de parte y parte. Era consciente de que somos reconocidos por no ser puntuales, pero algo en la actitud de Ralph, no era correcto. Luego de pensar un rato, concluí que lo que me molestó de Ralph, no fue que criticara nuestra llegada tarde. Sino su gesto déspota y la forma de expresarse de toda la gente de un País, un país que le estaba dando jugosos ingresos.

Conectando esto con lo que encontramos en los diversos estándares de la Dirección de Proyectos, se explica porque se dice, que éste delicado arte, sustenta su éxito en dos columnas muy robustas: las habilidades duras y las habilidades blandas. Las “duras” son las relativas a la parte técnica, como saber hacer el acta de constitución, el registro de interesados, el plan de gestión del proyecto y manejar las diferentes herramientas y técnicas como el desglose, valor ganado, hacer un organigrama, etc. Las “blandas”, son las que se deben tener para lograr resultados efectivos con las personas y elequipo del proyecto. Estas son la negociación, la gestión de conflictos, el liderazgo, dar realimentación, el trabajo en equipo, la influencia, entre otras. Las llaman “blandas” porque no hay una última palabra, no son rígidas ni hay estándares sino “guías”. Se pueden aprender guías y técnicas para negociar, pero usando las mismas técnicas para las mismas situaciones, no se garantiza el mismo resultado. Se necesita ir aplicando estas habilidades acorde con la situación, su desarrollo e ir combinándolas con el lado humano. Allí encontré la mejor lección por aprender de la situación con Ralph. Él es un gerente de megaproyectos que ha recorrido el mundo construyendo plantas de procesamiento industrial, es evidente su experiencia en la construcción y en el manejo de herramientas duras. Pero es temido y quizás no muy querido por sus equipo de trabajo. Tampoco tiene muchas habilidades sociales. La buena crítica que quiso hacernos Ralph, sobre nuestra falta de puntualidad, se transformó en una ofensa por la forma en cómo la lanzó: en público, con gestos agresivos y generalizando a toda una cultura. Su deficiencia en el manejo de la “realimentación” (una habilidad blanda), hizo que al igual que se transforma David Banner en “Hulk”, su acertada crítica, se convirtiera en una ofensa y sembró la semilla para una reunión tensa en la que nosotros como clientes, asumimos una posición de cero tolerancia con los resultados presentados por la reunión. El ambiente de la reunión se deterioró, fueron comunes las discusiones e imperó el conflicto. No nos comportamos como equipo en la reunión, sino como contrapartes. También reconozco que de nuestra parte hubo inmadurez al seguir el juego de la venganza. La oportunidades de mejora son inmensas con esta simple situación.

El Project Management Institute, PMI, posee varias publicaciones para guiar en el manejo y desarrollo de las habilidades blandas a los Directores de Proyectos. La Guía del PMBOK ® es la más conocida, pero este estándar acaricia el tema sólo de manera sutil. La mayor profundidad de las habilidades blandas se encuentran en:

1. Project Manager Competency Development Framework—Second Edition.
2. The Human Side Of Project Management: Leadership Skills, de Qian Shi, Phd And Jianguo Chen, PHD. 
3. Managing Change In Organizations: A Practice Guide. 
4. Human Resource Skills for Project Manager de Vijay K Verma. 

Estos documentos, los cuales con excepción del último, pueden ser adquiridos y descargados en el sitio web del PMI y tratan las siguientes teorías sobre las competencias de un Director de Proyectos:

Teoría de Jedo (1999): el Director del proyecto debe poseer un conjunto de habilidades que, a la vez de inspirar al equipo del proyecto, le permita ganar la confianza del cliente. Estas habilidades, en general, son:

• Capacidad de liderazgo
• Capacidad para desarrollar a las personas
• Capacidad de comunicación
• Las habilidades interpersonales
• Capacidad para manejar el estrés
• Habilidades para resolver problemas
• Habilidades de gestión del tiempo

Teoría de EL-Sabaa (2001): Un administrador eficaz debe desarrollar su propio estilo personal hacia la actividad humana, para ser capaces de:

• Reconocer los sentimientos;
• Tener una actitud, que permita a través de la experiencia la reevaluar y aprender
• Desarrollar la capacidad de entender lo que los demás, por sus acciones y palabras, están tratando de comunicar
• Desarrollar la capacidad de comunicar con éxito sus ideas y actitudes a los demás 

Teoría de Pettersen (1991): Los factores para la selección de los Directores de proyectos son:

• Solución de problemas
• Administración
• Supervisión y gestión del equipo del proyecto 
• Relaciones interpersonales
• Cualidades personales 

Teoría de Thamhain (1991): El líder del proyecto necesita tres tipos de habilidades:

1. Habilidades de liderazgo:
• Gestión en un entorno de trabajo no estructurado
• Mantener la claridad de la dirección de la gestión
• Definir objetivos claros
• Comprensión de la organización
• Motivar personas
• Manejo de conflictos
• Comprensión de las necesidades profesionales
• Creación de implicación personal en todos los niveles
• Comunicación, escrita y oral
• Solución de problemas
• Toma de decisiones en grupo
• Equipos multidisciplinarios
• Construcción de equipos
• Mantener la credibilidad
• Mantener la visibilidad
• Obtener el apoyo y compromiso de la alta dirección
• Ser orientado a la acción, Ser emprendedor
• Sembrar compromiso
• Construcción de Imagen
2. Habilidades técnicas: Acorde con el negocio y las características de los entregables.
3. Habilidades administrativas. 
• Planificación y organización de programas multifuncionales
• Atraer y mantener a gente de calidad
• Estimar y negociar recursos
• Trabajar con otras organizaciones
• Medición del clima laboral, el progreso y el rendimiento
• Programación de actividades multidisciplinarias
• Comprender las políticas y procedimientos de operación
• Delegar con eficacia
• Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito
• Gestionar el cambio. 

Teoría de Posner (1987): Las habilidades que se necesitan para ser un buen gestor de proyectos son:

• Habilidades para Comunicar: escuchar y persuadir
• Habilidades para organizar: la planificación, la fijación de objetivos y análisis
• Habilidades de trabajo en equipo: empatía, motivación y espíritu de cuerpo
• Habilidades de liderazgo: ser ejemplo, energizar, conservar la visión, delegar con autoridad y mantener el optimismo
• Habilidades de confrontación: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia
• Habilidades tecnológicas: experiencia y conocimiento del proyecto 

Las 10 principales competencias de un director de proyectos

De todas las teorías anteriores, una selección que bien podría llamarse el “TOP TEN” de las competencias clave de un Director de Proyectos:

1. Capacidad de liderazgo
2. Habilidades interpersonales
3. Habilidades para resolver problemas
4. Habilidades para organizar: la planificación, la fijación de objetivos y análisis
5. Habilidades de confrontación: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia
6. Habilidades de trabajo en equipo: empatía, motivación y espíritu de cuerpo
7. Medir del clima laboral, el progreso y el rendimiento
8. Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito
9. Delegar con eficacia
10. Gestionar el cambio 

Esta selección se basa en que las coincidencias de las teorías planteadas, la similitud de las mismas y la experiencia propia relacionada con éxito y fracaso.

Teniendo en mente todas estas teorías y recordando a Ralph, es evidente que un manejo adecuado de la situación podría haber resultado en dos propósitos: mejorar nuestra puntualidad y generar un ambiente adecuado para la reunión en donde tanto nosotros como clientes y ellos como contratistas trabajáramos con sinergia para corregir los desvíos en conjunto, como equipo y nunca como contrapartes.

El no saber hacer una realimentación adecuada, de parte de Ralph, y la poca disposición para gestionar conflictos de nuestro lado, generó esa desagradable situación, que fácil se hubiese evitado con el manejo de algunas de las herramientas blandas aquí descritas.

Las buenas prácticas en la realimentación sobre conductas no deseadas, implican seguir una sencillas guías entre las cuales están:

1. Hágalo en privado
2. Aplique la técnica del sándwich, de seis sencillos pasos:
• (La primera rebanada de pan): Comience con algo positivo acerca de la situación en cuestión
• (La lechuga): Resalte las fortalezas de la persona
• (Los tomates): Haga cumplidos, haga saber que usted valora las fortalezas de la persona.
• (La carne o el Jamón del sándwich): Haga la crítica, refiérase al hecho, no a la persona. “Duro con el problema y suave con la persona”
• (La tocineta): Recuérdele a la persona sus fortalezas, manifieste la esperanza de que será capaz de superar la situación y/o modificar el comportamiento
• (La segunda rebanada del pan): Dé las gracias, ofrezca apoyo en las áreas de mejora, obtenga el compromiso de mejoramiento y deje un ambiente positivo
3. Haga seguimiento para verificar sí la conducta fue modificada. En caso positivo, dé el reconocimiento. Sí se presentan desvíos, quizás no se haya encontrado la causa raíz y se debe empezar de nuevo.

Finalmente, se debe tener en cuenta que la verdadera razón de ser de los proyectos es llegar a un estado superior, mejorar, solucionar, y es paradójico que para llegar a lograrlo, generemos situaciones innecesarias en las que resulten enemistades o personas maltratadas. Nunca quisiera actitudes como las de Ralph en aquella oportunidad, pero hay que estar alerta, teniendo siempre en mente el proyecto, sus objetivos, pero también, el lado humano del proyecto. Así, que como lo dice la biblia, en Juan 3: 17: “Pues bien, ahora que saben estas cosas, serán felices sí las ponen en práctica.”

Acerca de Alfonso Nuñez, autor invitado

Alfonso E. Núñez N. Es ingeniero mecánico colombiano, especialista en Gerencia de Producción y Calidad. Es certificado como PMP y CMRP. Tiene veinte nueve años de experiencia en el sector energético industrial. Actualmente se desempeña como Gerente del BF del proyecto de Ampliación de la Refinería de Cartagena en Colombia. Es instructor en varias universidades de Colombia en Dirección de Proyectos bajo lineamientos del PMI.

Para obtener más ideas no dude en ponerse en contacto a través de su correo electrónico alnuni@icloud.com o twitter. @Alnuni2.

Referencias

PMI. (2013). Managing Change In Organizations: A Practice Guide. PMI. Pennsylvania, USA.
PMI. (2013). Project Management Body Of Knowledge (PMBOK). (5th. Ed). Pennsylvania,USA.
PMI. (2007). Project Manager Competency Development Framework. Second Edition. Pennsylvania, USA.
PMI. (2007). The Human Side Of Project Management: Leadership Skills, de Qian Shi, Phd And Jianguo Chen, PHD. Pennsylvania, USA.
Sandwich Feedback: 8 Tips to Giving Employees Feedback. Consultado el 6 de Julio de 2014. Disponible en: http://www.theprojectbox.us/2013/06/sandwich-feedback-8-tips-to-giving-employees-feedback/
Verma, V. (1996). The Human Aspects of Project Management, Human Resource Skills Project Manager. PMI. Pennsylvania, USA.

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