La Transición hacia la Agilidad

Imagen de: Blog MissUnderstood

Revisando Internet nos hemos encontrado con un Paper muy interesante publicado por Rex Lester en Scrum Alliance, titulado "Transition to Agile", el artículo se refiere a la experiencia del autor con la “Transición hacia la agilidad” en un proyecto, y ha compartido esta retrospectiva con el público.

No debe subestimarse la resistencia que se puede encontrar al intentar la transición hacia el Desarrollo Ágil de Software, pues puede encontrarse con miedo a lo desconocido, desconocimiento de cómo se hacen las cosas en la agilidad, y tendencia a apegarse a lo que ya se sabe hacer, es decir el Modelo Cascada.

Sin embargo, la comunidad de desarrollo de software es muy receptiva a este cambio, muchos traen las malas experiencias de proyectos anteriores y por ende están dispuestos a darle una oportunidad a la Agilidad.

El autor comienza con una introducción y con los retos que tuvo que enfrentar al implementar la agilidad:

Problemas (issues) de la transición a la agilidad

• Quienes integran las funciones de soporte o de área de negocio, tienden a estar más apegados a “la forma en que se hacen las cosas”.

• Debe tenerse cuidado con las organizaciones que buscan la agilidad como una forma de “hacer más con menos”, es necesario clarificar cual es el objetivo, ¿Por qué la organización quiere ser ágil?, ahorrar dinero, seguir haciendo proyectos pero mantener la ilusión que son “ágiles”, o realmente quieren transformar la forma de hacer las cosas.

• Uno de los principales problemas (o issues) que tendrá la Gerencia será la Gobernabilidad, ¿Cómo podemos controlar proyectos ágiles?, ¿Cómo podemos controlar el presupuesto?, ¿Cuáles son los puntos de control? Debe estarse preparado para responder estas preguntas.

• Sin tener el compromiso de la Alta Gerencia con la agilidad y su apoyo constante, es poco probable que tangas éxito. También, debes cuidarte de Gerentes medios con objetivos personales.

• El inicio de todos los problemas, es cuando se trata de adaptar los métodos (como por ejemplo Scrum), sin entender los principios y valores de la agilidad.

• Debe tenerse cuidado con el Gerente de Proyectos que cree que adherirse de forma rígida a métodos preestablecidos es la única forma de lograr cambios efectivos, y que si esto no funciona la solución es hacer más “Gerencia de Proyectos”.

• Si el énfasis en la organización es en entregar “proyectos” y no en productos que sirvan a las necesidades de los usuarios, se encontrará resistencia a la agilidad. (cuando el foco es terminar el proyecto en tiempo, costo y calidad, no en que el producto cubra las necesidades y genere cambio positivo en el área de negocio).

• Muchos no han visto nunca como se ve una organización ágil, ¿Cómo se puede compartir esta visión?, ¿Cómo se les puede describir? No hacerlo puede generar miedo a lo desconocido.

• El manejo de proveedores externos y trabajadores offshore también puede ser un reto, pues las relaciones con esto se basa en requerimientos y entregables que no pueden cambiar. Al implementar la agilidad, se requiere otro enfoque distinto para que estas relaciones sean exitosas.

• Tradicionalmente, siempre ha existido desconfianza y falta de comunicación entre el área de negocio y los desarrolladores de software. Los principios ágiles se basan en construir una cultura de confianza y respeto entre ambas partes.

• La tendencia a hacer adopciones parciales al encontrar obstáculos insalvables (por ejemplo un área de negocio que se resiste) puede ser un problema, lo mejor que se logrará es proyectos en cascada más pequeños y menos óptimos.

• Mantener el uso de estimados en lugar de puntos de historia, el problema es que el enfoque sigue estando en el costo y no en lo que genera más valor para el usuario.

• Cultura del Big Bang, el almacenar inventario y entregarlo en una sola entrega disruptiva genera más notoriedad que los cambios incrementales, por lo que algunos podrían resistirse a dejar esta notoriedad y prestigio para sí.

• Muchas organizaciones simplemente envían a sus Gerentes de Proyecto o un curso de Scrum, esperando implementar así la agilidad.

• La “ilusión de avance”, muchas organizaciones ejecutan muchos proyectos a pesar de tener recursos insuficientes, por lo que las personas se ven obligados a participar en múltiples equipos. 

• En muchas organizaciones existe la cultura de ensamblar y desensamblar los equipos de proyecto tan rápido que estos no llegar a madurar. La transición hacia la agilidad requiere mayor estabilidad en la integración de los equipos de trabajo.

¿Y qué opinas tú?

¿Qué opinas tú sobre la transición hacia el desarrollo ágil de software?, ¿has vivido la implementación de prácticas ágiles en tu organización?, ¿Qué retrospectivas puedes compartir?déjanos tus comentarios en este post o envíanos un mensaje directo a la sección Contáctanos. Te invitamos a suscribirse por los distintos canales, incluyendo lista de correo electrónico, al Twitter @PMOInformatica, a nuestra página de Facebook o al feed RSS.

Referencia

Transitioning to Agile

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