Lo urgente y lo importante: Tareas que no deben delegarse

Imagen de: David Kimball (Picasaweb)

Una habilidad primordial de todo Gerente es el saber delegar adecuadamente las tareas, sin embargo, cuando se delega uno de los riesgos es repartir tareas indiscriminadamente. A continuación un nuevo artículo de la serie "Lo urgente y lo importante", en el cual se describirán las tareas y responsabilidades que un líder nunca debe delegar.

El artículo describe las tareas que nunca deben delegarse, tales como las que son responsabilidad directa del líder, coordinador o Gerente, tareas que quien las delega no estaría dispuesto a realizar, por ejemplo por ser poco motivadoras o inclusive que representen un riesgo y tareas que estén fuera del alcance del delegado.


Presentamos a continuación algunas recomendaciones para una mejor delegación de tareas:

Acerca de otros artículos de esta serie

¿Desea obtener más información manejo de tareas urgentes e importantes y sobre la gestión de proyectos durante la fase de ejecución, le invitamos a visitar también los siguientes artículos en el Blog “La Oficina de Proyectos de Informática”.

>> Artículo anterior: 9 recomendaciones para una delegación efectiva

>> Lo urgente y lo importante (2da Parte): Las 10 tareas rutinarias de un Gerente de Proyecto

>> Lo urgente y lo importante en la gestión de proyectos

>> Gestión de proyectos: 5 tareas claves para dirigir la fase de ejecución

Responsabilidades que no deben delegarse

• Tareas que sean de su responsabilidad directa: El líder, coordinador o Gerente no debe delegar tareas asignadas por sus superiores específicamente a él. Por ejemplo, si un Gerente de Proyecto tiene la responsabilidad de enviar el reporte de avance, la preparación puede ser delegada, pero nunca la revisión exhaustiva y el envío a los involucrados.

• Tareas que usted mismo no estaría dispuesto a realizar: Nunca es recomendable delegar una tarea porque no sea del agrado, sea tediosa, difícil, riesgosa o simplemente consideremos que ha sido asignada de forma no adecuada, eso sería evadir el problema. En su lugar, es necesario buscar una solución de  la causa raíz con la persona o departamento que asigno la tarea.

• Dar comentarios negativos sobre el desempeño a una persona: Cuando una persona del equipo tenga mal desempeño, los comentarios debe hacerlos de su conocimiento su responsable directo. La persona responsable no puede delegar esta responsabilidad en otro integrante del equipo de menor rango o un líder intermedio, eso sería evadir el problema.

• Comunicar malas noticias: Las malas noticias sobre el desempeño de una operación o proyecto debe comunicarlas a los entes externos del equipo siempre el responsable directo, por ejemplo, si un desarrollo de software será entregado tarde al equipo de pruebas, el líder de desarrollo es quien debe comunicarlo al Jefe de Proyecto, sería una mala práctica si el líder de desarrollo enviara al Analista Programador que ocasionó el retraso. Asimismo, cuando un proyecto se retrasa, el Jefe del Proyecto es quien debe comunicar las malas noticias (asumiendo responsabilidad). En cualquier situación, es inexcusable enviar a un delegado a dar las malas noticias, esperando que este sea quien reciba todos los comentarios y las consecuencias adversas.

• Tareas que requieren niveles de autorización que no posee el delegado: No es de mucha utilidad delegar una tarea, si quien la va a ejecutar no posee los niveles de autorización para acceder a la información necesaria o dar instrucciones requeridas.

• Tareas para las que no se dispone de las herramientas necesarias: Igualmente, si el delegado no posee los materiales, herramientas, información o recursos de otra índole para poder ejecutar la tarea no puede delegarse. Al delegar una tarea es necesario procurar todos los recursos que se necesitan, no se puede simplemente esperar que el delegado supere estos problemas por sí sólo.

Todo lo expuesto se resume en una sola cosa, el Líder, Coordinador o Gerente debe asumir todas las tareas que involucran sus responsabilidades directas y las acciones de su equipo, por ejemplo comunicaciones críticas y malas noticias. Actuar de otra forma sería una forma inexcusable de evadir el problema y la responsabilidad, mostrar dicho comportamiento debe levantar señales de alerta a la Gerencia sobre la capacidad de una persona de ser un líder.

¿Y que opina usted?

¿Que opina usted de lo expuesto en este artículo?, ¿Alguna vez ha delegado las tareas indicadas en este artículo?, ¿El resultado fue satisfactorio o no lo fue?, ¿Que actividades agregaría o quitaría de esta lista?. Le invitamos a participar en el foro de discusión del blog de “La Oficina de Proyectos de Informática” (http://oficinaproyectosinformatica.blogspot.com) y a suscribirse al blog por los distintos canales, incluyendo lista de correo electrónico, al Twitter @PMOInformatica, a nuestra página de Facebook o al feed RSS del Blog.

Próximas entregas

Continuando con la serie sobre Gestión de proyectos en ejecución, en la próxima entrega se describirá los pasos a seguir para delegar las tareas.

<< Artículo anterior: 9 recomendaciones para una delegación efectiva

>> Siguiente Artículo: 5 pasos para una delegación efectiva

Lecturas recomendadas en gerencia de proyectos

La Guía del PMBOK 6. Edición en Español

Autor: Project Management Institute

>> Latinoamérica (Amazon.com)
>> España (amazon.es)

Reseña del PMBOK 6ta edición en Español

La sexta edición del PMBOK en español, con las últimas actualizaciones a los fundamentos para la dirección de proyectos definida por el Project Management Institute (PMI).

La Guía del PMBOK 6 (En Inglés)

Autor: Project Management Institute

>> Latinoamérica (Amazon.com)
>> España (Amazon.es)

La edición en Inglés de la nueva guía de Fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK 6ta edición.

Director profesional de proyectos: Cómo aprobar el PMP® sin morir en el intento

Autor: Pablo Lledó.

>> Comprar en amazon.es (España)
>> Comprar en amazon.com (Latinoamérica) 
Ver reseña

¿Estás buscando material en español para prepararte para el examen de la certificación "Project Management Professional" (PMP®), la obra de Pablo Lledó cubre los temas teóricos de la Gerencia de Proyectos y además, incluye 50 ejercicios y 470 preguntas tipo examen en idioma Español, que son muy útiles como materiales de preparación para el examen PMP®.

Artículos relacionados